Theo số liệu do Bộ Thông tin và Truyền thông công bố ngày 30/12/2010 tại buổi lễ công bố 10 sự kiện nổi bật trên lĩnh vực Thông tin và Truyền thông 2009, hiện nay Việt Nam có hơn 130 triệu thuê bao điện thoại (trong đó hơn 85% là thuê bao điện thoại di động), đạt tỷ lệ 152,7 máy/100 dân. Tỷ lệ tốc độ phát triển thuê bao điện thoại di động đạt 152% so với năm trước. Đặc biệt, mức độ cạnh tranh trong thị trường di động ngày càng khốc liệt với 7 nhà mạng chính thức cung cấp dịch vụ là VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, E-Mobile, Vietnam Mobile, Beeline và một nhà cung cấp mạng di động ảo là Đông Dương Telecom vừa được cấp phép. Theo một báo cáo của Công ty nghiên cứu thị trường BMI (Anh Quốc) vừa đưa ra trong quí 4 năm 2009, doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao di động (ARPU) tại Việt Nam đang sụt giảm rất nhanh trong những năm qua. Năm 2008, ARPU đạt 6 USD/thuê bao, giảm 8% so với năm 2007 là 6,5 USD/thuê bao. Trong khi đó, năm 2006, chỉ số ARPU là 7 USD/thuê bao. Theo dự báo của BMI, kể từ năm 2010 trở đi ARPU sẽ tiếp tục sụt giảm, khoảng 13,7% trong năm 2010 và 7,4% trong năm 2011. Đến năm 2013, ARPU chỉ đạt khoảng 3,6 USD. Do đó, thúc đẩy tăng trưởng ARPU hiện đang là thách thức với mọi doanh nghiệp (DN) di động

Cạnh tranh bằng dịch vụ: thông qua các hình thức sau

-          Chất lượng dịch vụ: là yếu tố đầu tiên để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Khi các chiêu thức thu hút khách hàng (KH), những chương trình khuyến mãi rầm rộ và chính sách giá cước của các nhà cung cấp đạt mức bảo hòa và mang tính ngang bằng, thì biện pháp giữ KH sẽ chuyển sang tập trung vào chất lượng dịch vụ, chương trình hậu mãi và chăm sóc KH. Đối với các dịch vụ di động, chất lượng vùng phủ sóng rộng, không nghẽn mạch là sự quan tâm hàng đầu của KH. Do đó các nhà cung cấp đã luôn không ngừng đầu tư mạng lưới, công nghệ và thường sử dụng các thông điệp quảng cáo như “ Đã phủ sóng toàn quốc”.

-          Đa dạng hoá các dịch vụ giá trị gia tăng: Tuy các dịch vụ giá trị gia tăng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong chi phí và doanh thu, nhưng lại tạo nên sự thu hút đối với KH để đăng ký sử dụng các dịch cơ bản. Với việc đưa vào nhiều dịch vụ giá trị gia tăng sẽ giúp các doanh nghiệp (DN) khai thác tối đa năng lực của mạng lưới, công nghệ thiết bị hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

-          Kênh bán hàng: Viettel được đánh giá là thành công trong áp dụng các chính sách chiết khấu, hoa hồng cho đại lý với kết quả là đạt 3 triệu thuê bao chỉ sau 3 năm đầu hoạt động. VNPT có mạng lưới bán bán hàng lớn với hàng ngàn điểm giao dịch, Bưu cục, Bưu điện bao phủ đến các vùng sâu vùng xa. Nhưng việc tổ chức bán hàng của VNPT phải thông qua hệ thống nhiều tầng nhiều cấp với cơ chế tài chính bó buộc làm giảm đi tính năng động chủ động so với các DN mới.

Là yếu tố thứ hai đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp mới tham gia thị trường đang tận dụng tối đa chính sách ưu tiên hỗ trợ DN mới của Bộ TT&TT. Khi sự chênh lệch về cước giữa các mạng di động giảm xuống, để mở rộng thị phần và thu hút KH mới, các DN đã thực hiện những chiến dịch khuyến mãi lớn. Kết quả số lượng thuê bao tăng lên rất nhanh, nhưng xuất hiện lượng thuê bao ảo đã làm cho mức độ biến động của thị trường ĐTDĐ rất lớn. Các DN gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý thuê bao, chi phí duy trì các số ảo, sử dụng kho số không hiệu quả và nhất là khi muốn đánh giá tiềm năng thực sự của thị trường để có chiến lược phát triển lâu dài.

Việc giảm cước phí giúp phổ cập dịch vụ đáp ứng nhu cầu thông tin của người dân có thể tạm chấp nhận khi thị trường còn sơ khai. Nhưng hiện nay các DN đang bị lôi cuốn vào kiểu cạnh tranh ngược. Có những DN báo cáo kinh doanh lỗ nhưng vẫn chạy đua giảm giá, thực hiện các chương trình siêu khuyến mãi. Việc giảm cước đã tạo một áp lực lên DN, trong khi DN cần nhanh chóng cải tiến mô hình kinh doanh, đảm bảo việc thu hồi vốn và tái đầu tư. Việc giảm giá cũng trở thành rào cản đối với các DN khác khi có ý định gia nhập thị trường viễn thông, ít nhiều dẫn đến tình trạng độc quyền trong thị trường viễn thông.

Đây là một trong những nội dung quan trọng đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh tạo nền tảng cho chiến lược phát triển bền vững và lâu dài của các DN. Nhưng các DN chưa xây dựng được hệ thống dữ liệu KH đạt yêu cầu. Các cơ sở dữ liệu chủ yếu phục vụ cho việc thống kê báo cáo kế toán tổng hợp cước phí và doanh thu. Các đơn vị chưa có hệ thống tự động phân tích khai thác dữ liệu KH phục vụ cho việc phân đoạn thị trường, phân tích và dự đoán nhu cầu của KH, hoặc giúp cho việc lập kế hoạch triển khai, đánh giá hiệu quả các chương trình đã thực hiện của DN giúp đưa ra những dự đoán và quyết định kinh doanh trong tương lai. Đây là điểm yếu lớn của các DN khi cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt với DN nước ngoài có nhiều kinh nghiệm trong quản lý.

Vận động hành lang, sử dụng báo đài để tác động vào uy tín và vị thế của đơn vị đi trước thường được các nhà cung cấp mới sử dụng, đặc biệt là trong quá trình tranh chấp kết nối với DN chủ đạo, tạo sự “đồng cảm” trong dư luận xã hội là bị chèn ép, trong khi DN chủ đạo bị xem là độc quyền và mất dần thiện cảm trong xã hội, tranh thủ sự ủng hộ của công chúng đối với các dịch vụ của đơn vị. Từ những thông tin đăng trên báo đài, các DN đã tạo ra những sức ép từ công luận lên các cơ quan thẩm quyền và các đơn vị khác nhằm giải quyết các vấn đề theo hướng có lợi cho mình.

Bên cạnh đó, công cụ quảng cáo cũng đã được các DN khai thác tối đa. Theo kết quả nghiên cứu của công ty Taylor Nelson Sofres (TNS) [1], trong 2 năm 2005 và 2006, ngành viễn thông đứng ở vị trí thứ 3 trong số 15 mặt hàng có chi phí quảng cáo nhiều nhất ở Việt Nam. Chi phí quảng cáo trong năm 2006 tăng khoảng 2,5 lần so với năm 2005. Đặc biệt năm 2008 ngành viễn thông tiếp tục là ngành chi quảng cáo mạnh nhất với 71,28 triệu USD. Quý 2/2009 chi cho quảng cáo của ngành tăng 66% so với cùng kỳ năm trước. Qua đó cho thấy mức độ tập trung trong ngành rất cao và cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. 

Tuy có truyền thống lịch sử và bối cảnh phát triển lâu dài hơn các DN khác, nhưng về mặt kinh nghiệm xây dựng thương hiệu, cạnh tranh theo cơ chế kinh tế thị trường thì VNPT cùng có điểm xuất phát tương tự như Viettel, Sài Gòn Postel... Các DN đã từng bước xây dựng hình ảnh của mình với những khẩu hiệu thành công thể hiện rõ ràng định hướng chủ đạo với chiến lược hành động phù hợp.

“Cuộc sống đích thực” của VNPT thể hiện chiến lược tập trung sử dụng có hiệu quả công nghệ bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, người dân những giá trị tốt đẹp của cuộc sống, đồng thời có khả năng vươn ra thị trường thế giới, đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông lớn. Vinaphone với “Không ngừng vươn xa” thể hiện định hướng phát triển trên mọi lĩnh vực thị phần, công nghệ... Mobifone với “Mọi lúc mọi nơi” thể hiện chiều hướng tập trung vào KH bằng các hoạt động chăm sóc KH, đảm bảo chất lượng vùng phủ sóng...

Với tên viết tắt Viettel đã tạo được sự dễ nhớ nơi KH. Khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn” rất ấn tượng thể hiện định hướng chiến lược được đánh giá là rất hiệu quả. Trước đây, thị trường chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất là VNPT, người tiêu dùng phải chấp nhận những dịch vụ, sản phẩm, chất lượng dịch dịch theo cung cách phục vụ của VNPT mà không có chọn lựa nào khác. Do đó với câu khẩu hiệu này, người tiêu dùng cảm thấy họ được tôn trọng và sẽ được sự phục vụ tốt hơn “theo cách của họ” đang mong đợi.

S-Phone với “Nghe là thấy” thể hiện chiến lược tập trung vào chất lượng cuộc gọi luôn cao, trung thực, tuy nghe qua thiết bị điện thoại nhưng có cảm giác như đang nói chuyện trực diện. Khẩu hiệu của E-Phone “Kết nối sức mạnh” chưa thể hiện tõ ràng về mục tiêu hướng đến KH hay chỉ tập trung cho sức mạnh DN. Trong khi đó, Vietnam Mobile hiện vẫn đang xây dựng khẩu hiệu cho mình. 

Sơ đồ chiến lược là một khung đánh giá giúp tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của các khoảng thị trường đã xác lập, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành. Đường nối các điểm trên sơ đồ mô tả chiến lược của các DN, còn gọi là đường chiến lược hay là đường giá trị [2].

Các yếu tố cạnh tranh trong thị trường thông tin di động được thể hiện trên trục hoành bao gồm:

-          Chất lượng dịch vụ;

-          Giá cước;

-          Sự đa dạng của các dịch vụ giá trị gia tăng, và nhiều dịch vụ tiện ích cho KH;

-          Kênh bán hàng, hệ thống các điểm giao dịch;

-          Hệ thống quản lý dữ liệu KH;

-          Hoạt động xúc tiến thương mại;

-          Uy tín và tính truyền thống của thương hiệu;

-          Khẩu hiệu có tính thuyết phục.

Trục tung là biểu thị mức độ giá trị mà các DN mang lại cho KH thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh nói trên. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc DN mang lại giá trị nhiều hơn cho KH và DN cần đầu tư vào nó nhiều hơn.

Theo kết quả hai lần khảo sát [4] vào năm 2007 với 50 cán bộ thuộc Bộ TT&TT và một số DN thông tin di động và cuộc khảo sát vào tháng 8/2009 với 150 người bao gồm nhiều thành phần khác nhau như sinh viên, nội trợ, kinh doanh tự do, các nhân viên công sở... đường giá trị của các DN Việt Nam được mô tả như sau.

 

 

Kết quả cho thấy các nhà cung cấp dịch vụ mới đã có những bước phát triển nhanh chóng. Khi những đường giá trị này càng giống nhau càng thể hiện các DN đang bị lôi kéo vào một sự cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt Vinaphone và MobiFone do cùng thuộc VNPT nên có đường giá trị gần giống nhau. Do bị những quy định kiểm soát giá cước đối với những DN chiếm thị phần khống chế nên giá cước dịch vụ của 2 đơn vị này không thể theo kịp sự giảm giá của các đơn vị còn lại. Tuy nhiên do là những đơn vị đi trước nên đã có cơ sở hạ tầng khá tốt, chất lượng dịch vụ cao, các DN chiếm thị phần khống chế có chiến lược tập trung vào phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, công tác chăm sóc KH và tận dụng thương hiệu truyền thống để giữ và thu hút KH mới. Sơ đồ cũng thể hiện rõ sự phát triển vượt bậc của Viettel trên thị trường ĐTDĐ. Do yếu thế hơn về cơ sở hạ tầng nên các DN mới tập trung vào chiến lược giá thấp và đẩy mạnh công tác Marketing, giảm thiểu các thủ tục đăng ký rườm rà để tạo thiện cảm nơi KH. Tuy nhiên cũng dễ dàng nhận thấy các DN này chưa tạo được sự thống nhất về chất lượng và mức giá. Nếu không có những thay đổi về chiến lược, KH sẽ nhanh chóng nhận ra những DN này mang đến cho họ dịch vụ giá thấp nhưng chất lượng cũng thấp. Và những DN này sẽ mất thị phần một cách nhanh chóng.

Các DN có những hoạt động cạnh tranh tương đối giống nhau do có quan điểm theo xu hướng chủ yếu như sau:

-          Xác định ngành kinh doanh giống nhau và cố gắng vươn lên làm người dẫn đầu.

-          Xác định phạm vi của sản phẩm dịch vụ giống nhau.

-          Tập trung vào đối tượng là người sử dụng.

-          Tập trung xây dựng chiến lược thường gắn kết vào những mối đe doạ cạnh tranh trong hiện tại và cùng thời điểm.

 Tuy nhiên những hình thức bắt chước đối thủ hoặc đưa ra những sản phẩm tốt hơn một chút, giá rẻ hơn một chút sẽ không có hiệu quả. Các DN cần đánh giá lại tình hình ngành, xác lập lại những yếu tố cạnh tranh và có những cái nhìn vượt qua ranh giới hiện tại để mở ra những cơ hội mới, những đại dương xanh.

Theo Báo cáo chỉ số năng lực cạnh tranh quốc gia của Diễn đàn kinh tế thế giới 2009-2010 [3] vừa công bố, chỉ số số lượng thuê bao ĐTDĐ trên 100 dân đã từ hạng 108 vào năm trước thuộc nhóm các chỉ số lợi thế cạnh tranh thấp tăng lên hạng 70. Đây là một kết quả ngoạn mục, tuy nhiên trong việc phát triển dịch  vụ di động còn nhiều vấn đề cần quan tâm. Hiện nay hầu hết các DN đều tập trung khai thác tại các vùng thị trường có sức mua cao như các thành phố lớn, khu dân cư, vùng kinh tế trọng điểm và khi hoàn thành triển khai cơ sở hạ tầng mới mở rộng ra toàn quốc. Xu hướng chung trong giai đoạn 2009-2010 các DN sẽ liên kết nhau để khai thác những ưu thế của từng DN trong việc triển khai dịch vụ mới với công nghệ hiện đại hoặc với các công ty nước ngoài dưới hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh. Các DN mới sẽ liên kết với các hãng viễn thông quốc tế lớn để chuyển bất lợi của DN đến sau bằng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, công nghệ hiện đại.

Qua phân tích đường giá trị như trên, hầu hết các DN thông tin di động đề có những nét tương đồng trong hoạt động cạnh tranh, do đó cần xác định rõ những định hướng mới để tạo sự khác biệt và đổi mới giá trị bên cạnh việc giữ vững thị phần trên các đoạn thị trường đang giữ mà còn tìm ra những khoảng không gian thị trường mới phục vụ cho nhu cầu phát triển lâu dài và bền vững.

Các DN nên xem xét lại các yếu tố cạnh tranh để có những tầm nhìn vượt ra khỏi những ranh giới hiện tại bằng những hướng sau:

-          Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế: Một DN không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn với cả những DN có những sản phẩm và dịch vụ thay thế. Các DN cần nhanh chóng tận dụng xu hướng hội tụ công nghệ để tích hợp dịch vụ di động với những dịch vụ tiện ích của internet, điện thoại cố định và di động, đa dạng hóa các ứng dụng của 3G, phát triển mạnh các dịch vụ nội dung, truy cập intrenet di động, các ứng dụng WAP, các ứng dụng của công nghệ GPRS, thương mại điện tử di động, các dịch vụ qua cổng thông tin điện tử ..

-          Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành: Nhóm chiến lược là một nhóm các DN theo đuổi cùng một chiến lược giống nhau trong một ngành. Trong ngành thông tin di động, các nhóm chiến lược có thể xếp theo hai tiêu chí: giá cả và công nghệ. Để tạo ra những cơ hội mới, các DN cần xác định rõ những yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của KH khi chuyển từ nhóm mày sang nhóm khác.

-          Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau: Khi chú ý đến những nhóm khách hàng khác nhau, các DN có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý và tạo ra những cơ hội kinh doanh mới. Khách hàng sử dụng ĐTDĐ có thể chia ra làm 3 nhóm chủ yếu. Nhóm cơ quan Nhà nước thường bị hạn chế về mức cước sử dụng. Nhóm các DN thường có mức cước sử dụng cao, yêu cầu cao về chất lượng và những dịch vụ giá trị gia tăng cao cấp, ít thay đổi số điện thoại. Nhóm cá nhân có mức cước sử dụng trung bình, quan tâm nhiều đến giá rẻ nên ít trung thành với một mạng điện thoại nào đó. Đây là phân khúc thị trường lớn có nhiều tiềm năng, các DN tập trung khai thác nhưng cần quan tâm đến việc quản lý đầu số, kiểm soát lượng “thuê bao ảo” tránh lãng phí tài nguyên kho số. Một phân khúc thị trường lớn là thị trường nông thôn vẫn chưa được các DN quan tâm đúng mức khi đời sống nông thôn dần được cải thiện và nhu cầu sử dụng các công nghệ thông tin của người dân nơi đây cũng được nâng cao.   

-          Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung: đối với một sản phẩm dịch vụ thường luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Các DN cần xác định khách hàng còn chưa hài lòng về những điểm nào ở các thời điểm trước, trong và sau khi sử dụng những sản phẩm dịch vụ và những vấn đề này có thể giải quyết bằng những sản phẩm dịch bổ sung nào. Những dịch vụ bổ sung như tải hình nền, nhạc chuông, games, xem tử vi, nhắn tin tặng cước... trên nền ĐTDĐ đã mang lại những khoản doanh thu hàng tỷ đô la trên toàn thế giới.      

-          Định hướng theo thời gian: Các ngành đều hướng đến những xu hướng bên ngoài có những ảnh hưởng tới hoạt động của ngành. Cơ hội mới hay Đại dương xanh thường được hình thành từ những nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đó đối với việc đổi mới giá trị cho KH và mô hình kinh doanh của DN. Các DN phải tìm được hướng đi dựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiện tại. Đối với ngành viễn thông, xu hướng hội tụ công nghệ thông tin và viễn thông là một trong những xu hướng có tính quyết định đến sự phát triển của ngành. Với xu hướng tất yếu này, thì với một chiếc máy ĐTDĐ có thể sử dụng nghe nhạc, xem tivi, xem tin tức, thanh toán qua ngân hàng, mua sắm, gửi nhận thư điện tử... Các DN cần nhanh chóng quyết định những sản phẩm dịch vụ nào sớm đưa ra cho KH để giành vị trí thượng phong trên thị trường mới.

Quá trình khám phá và hình thành đại dương xanh không phải là quá trình dự đoán hay đón trước những xu hướng trong ngành mà là một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế có sẵn trên thị trường theo một cách thức mới nhằm xác lập lại ranh giới của thị trường. Các DN thông tin di động cần tạo ra những chiến lược nổi trội để có thể vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ và tạo những cơ hội kinh doanh trên thị trường mới [2].

[1]. Báo cáo 2006, 2007 của công ty Taylor Nelson Sofres (TNS)

[2]. W.Chan Kim- Reneé Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức

[3]. Tài liệu từ Diễn đàn kinh tế thế giới 2009-2010

[4] Phạm Thị Kim Tuyết Loan, Công trình nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam  trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới”, Mã số:  62.31.03.01, Đại học Quốc gia TPHCM.

[5]. wwww.mic.gov.vn

[6]. www.sggp.org.vn